Zarządzanie projektami to dziedzina, której znaczenie w ostatnim czasie rośnie. Co istotniejsze, powstaje baza wiedzy zarówno teoretycznej jak i sprawdzonej w praktyce, czyli metodologia zarządzania projektami. Ile z niej możemy zastosować w konkretnym projekcie zależy od naszej decyzji, ale w razie potrzeby możemy z niej korzystać. Projekty informatyczne to tylko jeden z wielu rodzajów prowadzonych projektów, choć pod wieloma względami specyficzne. Dowodem na to są wyniki skuteczności ich realizacji, znacznie odbiegające od wyników innych projektów.

Z czego może wynikać taka różnica na niekorzyść projektów informatycznych? Zarządzanie projektem informatycznym składa się z tych samych elementów co kierowanie innymi rodzajami projektów. W części przygotowanie projektu opisałem główne elementy, które planujemy przed rozpoczęciem projektu, w tej części skupię się na ich realizacji. Poszukam też przyczyny, która powoduje, że wyniki realizacji projektów różnią się od innych projektów.

Ten obszar zawiera głównie twarde umiejętności menadżerskie, czyli zarządzanie budżetem, realizacja harmonogramu i minimalizowanie ryzyka. Najczęściej te trzy elementy są ze sobą wzajemnie powiązane. Zmiana jednego z nich powoduje zmianę pozostałych. Jeżeli wydarzy się zdarzenie, które przewidzieliśmy jako ryzykowne, z pewnością odbije się ono na zmianie harmonogramu a co za tym idzie budżetu. Również ograniczenie budżetu wpłynie na możliwości realizacji harmonogramu lub ilości ryzyk przed którymi możemy się zabezpieczyć. Jak widać ze statystyk projekty informatyczne zrealizowane z założonym budżetem w określonym czasie to rzadkość.

Dobrze zarządzany projekt to ten, w którym analizuje się wszystkie powyższe elementy równolegle. Dokonywana jest częsta aktualizacja poszczególnych elementów (przynajmniej raz w miesiącu). Dopiero kiedy mamy aktualne informacje na temat projektu możemy na niego skutecznie wpływać. Kumulacja przeszłych trudności na etapie kończenia projektu powoduje dwa możliwe wyjścia. Zmiana zakresu projektu, wdrażamy to co udało się zrealizować. Zwiększamy budżet i wydłużamy czas, żeby wprowadzić niezbędne zmiany, które są o tyle trudniejsze, że zmieniamy już przygotowane elementy. Nie bez znaczenia jest też zniechęcenie się uczestników projektu.

Zbudowanie kompetentnego i zgranego zespołu to jedno z najważniejszych zadań kierownika projektu. Jest ono także jednym z najtrudniejszych. Kryteria wyboru leżą zarówno w wyborze osób z doświadczeniem w przedmiocie realizacji projektu jak i predyspozycjach osobowościowych. Zgodnie z teorią pracy zespołowej, powinniśmy dobierać osoby o różnych cechach i sposobach pracy. Daje to większą różnorodność koncepcji i rozwiązań, lecz z drugiej strony jest trudniejsze w uzgadnianiu stanowisk lub decyzji. Jak pokazują statystyki optymalna liczebność zespołu to do 5 osób i od 10 do 15 osób. Jeżeli zespół wykracza poza taki skład pogarsza się jakość wykonania projektu.

W naszej opinii, takie wyniki biorą się z tego, że przy większym zespole utrudniona jest komunikacja pomiędzy uczestnikami i podział kompetencji wymaga szczególnej dokładności. Również rozproszenie zadań wymaga większej dyscypliny pracy i przekazywana informacji o postępie prac. Dodatkowo utrzymanie motywacji do pracy na dłuższy okres czasu wymaga większych środków i wyższych umiejętności menadżerskich.

Możliwość sprawdzenie w działaniu funkcji przyjętych w założeniach na podstawie fikcyjnych danych wprowadzonych do oprogramowania. Czas weryfikacji procesów przewidzianych w projekcie, dokumentów i raportów, które chcieliśmy uzyskać. Na tej podstawie powinna zostać przygotowana lista zmian do wprowadzenia. Faza testowania powinna odpowiadać w jakim stopniu założenia odnośnie projektu zostały zrealizowane.

Moment, w którym strony uznają, że założenia jakie były stawiane przed projektem zostały zrealizowane. Uważam, że trzeba oddzielić etap wykonania projektu od jego wdrożenia. Wdrożenie to moment wprowadzania już gotowego projektu a nie moment do ustalania stanu zaawansowania realizacji. Zmiana założeń na etapie wdrażania to najczęstszy powód opóźnień w projektach. Te aspekty należy dokładnie ustalać na etapie przygotowania projektu.

Zarządzanie projektami informatycznymi zawiera zarówno elementy twarde (cel, budżet, harmonogram), jak i elementy miękki (komunikacja, motywacja, kompetencje). Pominięcie, któregoś z tych elementów może skutkować wypaczeniem projektu. Moim zdaniem, w trakcie realizacji projektów zbyt małą wagę przywiązuje się do komunikacji pomiędzy uczestnikami projektu, motywacji zespołu projektowego i delegowania kompetencji. Zarządzanie projektem powinno łączyć zarówno elementy twarde jak i miękkie, dopiero takie podejście umożliwia kończenie projektów z sukcesem.